• La parole à Barbara Martins-Nio, directrice du pôle sport chez MCI

    La parole à Barbara Martins-Nio, directrice du pôle sport chez MCI
    Actif depuis 3 décennies dans le domaine de la communication événementielle B2B, le groupe MCI installé en Suisse est aujourd’hui leader mondial dans son domaine d’expertise et est déployé dans plus de 30 pays. Conventions, congrès, Incentive, lancements de produits, événements grand public ou encore événements sportifs internationaux, la filiale française, créée fin 1997, réalise un C.A. annuel d’environ 30 millions €. Quand elle intègre le groupe MCI en 2013, qui organise alors autour d’elle une nouvelle Direction transverse des Sports, Barbara Martins-Nio est déjà une experte reconnue dans l’évènementiel. Aux championnats du Monde de Patinage Artistique en 2000, Mondiaux de Handball en 2001, d’Athlétisme en 2003 et de Rugby en 2007, elle a orchestré et géré nombre des services (accueil, hébergement, transport, restauration, visa, protocole…) destinés aux populations accréditées : des athlètes aux arbitres, en passant par les sponsors ou les media. Une spécialisation « services » qu’elle a déployé ensuite au sein de candidatures (Paris 2012, Annecy 2018) ou auprès de Comités d’organisation (Vancouver 2010, Coupe du Monde de Football 2010 en Afrique du Sud, Londres 2012). Une préparation idéale avant de rejoindre un leader mondial.

    Quels étaient les contours essentiels de l’un des premiers contrats d’agence que vous avez négocié ou vendu ?

    « Si je prends le marché français du sport, la toute première mission gagnée en arrivant chez MCI, il y a un peu plus de 5 ans, a été l’accompagnement du Comité d’Organisation des Jeux Equestres Mondiaux 2014 dans sa stratégie et ses opérations « Hébergement » à destination des populations accréditées (clientèle internationale issue de plus de 160 pays). Il s’agissait concrètement de contractualiser 40 000 nuitées sur 50 hôtels et de préparer, promouvoir et opérer la centrale de réservation des hébergements, tout en proposant des services additionnels tels que le transport international, les transferts locaux, la location de salles, les activités touristiques, etc. Nous avions pour cela installé un implant « front-office » dédié au sein du Comité d’Organisation à Caen et une cellule « back office » dans nos bureaux parisiens. Pendant deux ans, nous avons accompagné quotidiennement le Comité d’Organisation dans sa montée en puissance : organisation de la relation clients et fournisseurs, gestion juridique et financière, logiciel de gestion des hébergements, exécution des prestations, vente de prestations additionnelles… Une mission essentiellement logistique donc, mais avec une capacité à accompagner le client au plus près, en faisant physiquement partie de ses équipes et avec la mise en avant de nos outils digitaux sur la gestion des hébergements. »

    Et, pour comparer, pouvez-vous nous en dire plus sur l’un des contrats les plus récents ?

    « Toujours sur le marché français, le tout dernier projet gagné est l’accompagnement d’une marque dans sa stratégie de partenariats sportifs. Il s’agit concrètement d’accompagner sur trois ans la direction communication d’un grand groupe français dans la définition, le pilotage et l’exploitation de ses différents partenariats sportifs afin de renforcer ses liens avec ses consommateurs, ses territoires et son écosystème. Nous avons associé pour cela notre connaissance du monde sportif et de ses grands évènements, notre capacité d’accompagnement des marques dans leurs stratégies d’engagement et d’activation évènementielle, avec notre appréhension de la convergence et de la transformation des industries (énergie, transport, communication…). Nous avons proposé une approche transverse et multidisciplinaire, en faisant jouer toutes les compétences du groupe MCI, afin de proposer une vision innovante basée sur une stratégie de partenariat sportif augmentée », « inclusive » et « engageante », pour renforcer le positionnement de marque de notre client tout en ouvrant des perspectives nouvelles auprès de son public de demain. »

    Comment l’agence s’est-elle adaptée à cette logique « 360° » et aux nouvelles demandes des marques ou des organisateurs ?

    « A chaque rupture technologique, il y a une redistribution des cartes… Et la révolution numérique a profondément bouleversé le milieu de l’évènementiel. Je me souviens très bien des conversations anxiogènes sur le fait que le « digital » ferait disparaitre l’évènement sous prétexte que les êtres humains n’auraient plus le besoin physique de se réunir pour se divertir, partager un intérêt commun, apprendre ou encore marquer les esprits… D’un point de vue stratégique, nous avons abordé le challenge comme une opportunité plutôt que comme une menace et nous avons inscrit cette opportunité dans notre « vision » en partageant à l’interne une conviction forte : « Le digital offre une chance pour l’évènementiel de s’affirmer comme un outil de communication majeur. » »

    L’idée était de profiter de ces innovations plutôt que les subir…

    « Oui. On ne fait plus de l’évènementiel comme avant. Le digital l’a enrichi en lui donnant plus d’ampleur, en le prolongeant, en suscitant l’envie plus largement, en provoquant l’engagement des participants, en créant, in fine, une véritable « expérience » autour et au-delà de l’évènement physique : c’est l’évènementiel augmenté. D’un point de vue opérationnel, nous avons enrichi notre offre en tirant parti du digital : réseaux sociaux, applications dédiées, réalité virtuelle ou augmentée, hologrammes, mapping, outils digitaux développés à l’interne… Ces nouvelles technologies nous permettent aujourd’hui de décloisonner les évènements de nos clients, de mieux connaître leurs participants, d’interagir avec eux, de susciter leur intérêt, de les transformer en ambassadeurs, de faciliter la mesure de l’impact, etc. Nous nous sommes adaptés en faisant évoluer le format de nos évènements, dans le contenu, dans le temps et dans l’espace. »

    Pour répondre à ces nouvelles exigences, comment le groupe s’est-il organisé ?

    « Vous voulez dire : au-delà d’utiliser les technologies les plus avancées, de travailler en mode start-up californienne et d’adopter des postures managériales cool ? (rires) Honnêtement, il n’existe pas un seul chemin, cela passe par une multitude d’actions : département digital pour développer nos propres outils, « innovations labs » dans plusieurs de nos bureaux à travers le monde, formations continues au niveau du groupe, recrutements, acquisitions, partenaires stratégiques globaux et locaux, prestataires spécialisés…

    A ma petite échelle, je me suis fixée comme objectif il y a 4 ans de ne plus sortir une offre sur le marché du sport sans y avoir intégré une dimension digitale. 4 ans plus tard, certains prospects sport ont poussé pour la première fois la porte MCI pour nous acheter une de nos solutions digitales et sont ainsi devenus des clients fidèles qui se sont orientés ensuite sur d’autres services MCI. »

    D’un continent à l’autre, la tendance est à l’uniformisation ou à l’adaptation ?

    « Les deux. C’est « la simultanéité des tendances à universaliser et à particulariser », pour reprendre les mots du sociologue Roland Robertson. Le mot qui pour moi caractérise le mieux MCI et ses 60 bureaux à travers 31 pays est « glocalisation ». MCI a trouvé, me semble-t-il, un juste compromis entre le global et le local. Nous déployons une stratégie globale (positionnement similaire dans chaque pays, ciblage des mêmes segments de marché, proposition des mêmes innovations, adoption d’une identité visuelle homogène), mais en l’adaptant aux conditions locales : les bureaux locaux ajustent cette stratégie à leurs législations, aux caractéristiques spécifiques de leurs marchés, à leurs niveaux de vie, à leurs différences socioculturelles et à leurs langues. Penser globalement et agir localement s’est traduit pour MCI par le fait de laisser suffisamment d’autonomie à ses bureaux à travers le monde. L’idée est d’éviter d’écraser les réalités locales et être ainsi capable d’ajuster son offre de services aux caractéristiques et aux attentes d’une clientèle locale. »

    Comment peut-on rester agile et souple en étant « mondial » ?

    « Pour faire face à un environnement économique et politique de plus en plus complexe et changeant, à la prolifération des nouvelles technologies et à la multiplication des produits et services, nous sommes dans l’obligation d’évoluer et de nous adapter en permanence pour rester agiles et innovants. Quand je suis arrivée chez MCI il y a 5 ans, mon recrutement s’inscrivait dans la mise en place d’un nouveau mode d’organisation, celui de la transversalité. Je me souviens très bien de ma première « MCI Global Academy » (réunion annuelle de tous les directeurs MCI à travers le monde), le mot d’ordre y était : « kill the silos » (Comprenez : « supprimez le fonctionnement en mode silo »). »

    Pour mieux diffuser les savoirs et les innovations auprès de tous ?

    « Oui. Bien sûr, la transversalité entre bureaux et entre départements a toujours existé chez MCI, mais la coopération et l’entraide étaient ponctuelles, liées à un projet ou à un client. Or, ces flux naturels d’échange et de partage n’étaient plus suffisants pour la performance requise. La nouveauté a été d’instaurer une politique de pilotage et de recrutement pour s’inscrire dans une démarche pérenne.

    L’industrie du sport est donc rentrée chez MCI de façon transverse aux différents métiers et aux différents bureaux de MCI à travers le monde. Mon quotidien aujourd’hui est justement d’agréger les bonnes solutions et les bonnes équipes aux bons endroits, pour répondre aux besoins de clients qui n’ont plus de frontière, qui décloisonnent leurs actions, qui cherchent une coordination forte et qui attendent de nous une solution continue, intégrée et globale.

    Nous avons aujourd’hui chez MCI des experts par industrie (Pharma, ICT, Auto, Finances, Luxe, Sports…) dont le rôle est bien sûr de garantir à leur client une approche sur-mesure et une hyper-personnalisation de leur offre, mais également de les fidéliser durablement.

    Attention, la transversalité n’est pas un long fleuve tranquille. Elle permet de dépasser les cloisonnements hiérarchiques, ainsi que les logiques de territoires et de métiers pour orienter l’entreprise vers les clients et le marché, mais elle doit aussi construire une « performance collective » dans une relation non hiérarchique et faire face aux intérêts propres et immédiats des différents bureaux ou départements. C’est un challenge passionnant au quotidien qui doit prouver sa légitimité par la réussite des projets, la satisfaction client et la fidélisation en interne. »
    Propos recueillis par Christina Carabin, chargée de communication, AMOS Paris

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